一、认知企业信息化

百度说：企业信息化(Enterprises informatization) ，企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境。

企业说：企业信息化通过各种网络设备及管理信息系统，在有组织有规则的业务流程中，通过系统平台人机互动，使管理信息系统能够动态地“采集、存储、处理、传递”大量的动态资源数据。这些数据将通过管理信息系统快速的处理生产计划，并生成出新的有价值的资源信息。这些新的信息用来帮助管理者跟踪、分析、调配企业资源。企业通过信息化的推广与应用，不仅可以提高生产效率，降低生产成本，还可以从管理中获取最大的经济效益。

简单地说，企业信息化主要是让计算机系统做两件事。一是帮助企业处理生产计划的工作；二是帮助企业管理和增值业务活动，即通过信息系统平台透明业务过程中所有的事务处理信息。这两件事情，对于一个有规模的企业而言，将大大地降低每日信息的处理工作量及作业成本。

为了方便初学者们的理解。先定义一下“理论说与企业说”中的不同称谓。

1.生产过程。物料的生产或加工过程。这些物料的属性，可能是有形的，也可能是无形的。对于制造企业，物料的俗称有原材料、半成品、产品、零件、部件、成品等等（在ERP软件中称为：物料主文件）。站在企业经营的角度，生产过程包括：采购、生产、销售。站在企业物流的角度，生产过程包括：原材料的投入、材料的加工、产品的产出。

2.业务。企业可增值的作业。例如制造型的企业通常包括三项增值业务：采购业务、生产业务（企业俗称生产作业，或原材料加工、成品加工，或半成品加工等）、销售业务（ERP软件中称为采购定单、生产定单、销售定单）。这些业务都是企业的管理重点。

3.业务活动。在每一个业务中都可能包含一个以上的业务活动，例如普通的采购业务包括：入库、成本核算、应付款处理三项业务活动。不同的业务，设计的业务活动也不同。又如一个特定的生产业务可能包括：原材料投入、坯料加工、半成品加工、成品加工、质量检验、产品入库、成本核算。每一个业务活动，都可能存在着物料交接的环节，每一次交接都可能存在着物料流失的风险，因此物料的交接是企业管理的重中之重。

4.事务处理。与业务活动的意思相同，只是在ERP软件中称为事务处理（或事项处理）。例如采购业务中的入库活动，在软件中称为入库事项处理。而在企业里，人们俗称之为：入库业务、入库操作、入库作业...。

5.业务过程。一个完整的业务包括“活动1，活动2，.....，活动n”。例如采购业务包括：采购入库、物料保存、物料移库、成本核算、应付款。

6.过程管理。是对业务生命周期的管理。包括对业务“活动1，活动2，...活动n”一个完整业务的生命周期。过程管理就是要管理每一个业务活动，如同传统的“现场管理”。在企业管理理论中，过程管理被抽象为“投入、业务过程、产出”，在管理文件中被描述为“输入、过程管理、输出”这三类事务。

由于企业的规模越来越大，业务也越来越多，现场管理已经不可能了。而且“过程管理”的信息量越来越大了，处理起来也越来越难了。因此随着企业的发展，业务过程逐渐地变成了信息“黑洞”。尽管通过严格的管理业务的“投入与产出”，或者说“输入与输出”事务，但是企业每天面对居多的信息“黑洞”及一堆迟到的数据报表，面对复杂多变的市场，管理者的决策常常都是在下“赌注”。

企业信息化计算机系统及平台视图，打开了业务“过程管理”中的信息“黑洞”。则让“现场管理”成为了可能。因此企业信息化的推行，大大地降低了人工处理信息的成本。

7.传统的过程管理。由于信息“黑洞”的问题，实质上是物料交接风险的问题。在传统的“过程管理”中，是推行“凭证管理，及事后问责”制度（以下称：凭证问责制），规避此风险的。方法是在规定的业务流程下，上游活动向下游活动交接物料时，采用“凭证单”交接，例如领料单、入库单、出库单等等单据的设计。要求一手交接物料，一手交接凭证单，并凭证单要双方签名，用以作为物料交接的依据。但是由于人工处理信息的延迟性，无数的事实证明，“凭证问责制”执行起来还是非常困难的。

8.凭证管理的数据处理。在企业里，每天使用凭证单据的数量是不少的。凭证数据处理的最大特点是，单据与其业务是分离的。企业收集凭证单是按业务活动分类的，例如入库单放在一起，出库单放在一起，一个月凭证单处理一次。即凭证收集、归集、汇总、统计出月报表。这样的数据处理不仅覆盖了所有的业务活动，也覆盖了所有的问题。一旦管理者看报表，发现了问题，就要层层分解报表，寻找原始凭证，追责过去的哪个业务，哪个活动，及人和事。此时此刻也许当事人已经跳槽了。

显然，改变传统管理，首先是要消除信息“黑洞”，数据透明，平台快速管理与控制。这是企业信息化要做的另一件事，也是企业管理涉面最广，数据最多，管理最难的，即企业基础管理工作。

上面简单地介绍了一下，企业信息化，及为什么要信息化。接下来说一下企业信息化的构建与应用技巧。

二、企业信息化构建与应用技巧

百度说：应用的企业信息化管理系统主要有，ERP企业资源管理系统包括：MES制造执行管理系统； [1]  DNC生产设备及工位智能化联网管理系统；MDC生产数据及设备状态信息采集分析管理系统；PDM制造过程中的产品数据管理系统；Trcaker工装及刀夹量具智能数据库管理系统等等。CRM客户关系管理系统。OA协同办公系统。

企业说：企业信息化是通过计算机网络，ERP管理信息系统平台，规范业务流程，规范基础数据，设置管理元素（或称约束条件）。让企业业务与计算机系统平台捆绑在一起，通过定单生命周期管理的数据视图，实施“过程管理”，或者说“现场管理”，使被动的“凭证问责制”，转变为“确认活动作业制”。另外，更重要的是定单，即业务与生产计划的互联、与数据跟进，更给力地帮助企业合理地配置资源，降低成本，获取最大的利润。如图1所示。

图1.企业信息化模型

乍一看图1，“企业平台、业务流程、基础数据、约束条件、业务活动”与传统管理没有什么不同，最大的区别是企业信息化将它们互相关联在一起了，所谓“万物关联，其力无比”。

在图1中.（计算机、网络、数据库、ERP软件）基础设施、基础数据、管理元素、专业管理（职位）层、计划流程、业务流程都会通过ERP管理信息系统平台（多维度的）互联互动。一个有限的、有序的、合规的、直观的、可行的企业信息化模型。

当企业信息化模型建设完成以后，企业需完成两个管理模式的转换。一是生产计划管理模式的转换，二是业务过程管理模式的转换。从而实现计算机系统平台与企业业务活动，生产计划新生成的信息与多层次管理者的互联互动。

1.生产计划管理模式的转换。它位于图1的规划管理层与计划管理层流程交互处。众所周知企业资源计划流程包括：经营规划、销售规划、产品规划/资源需求规划、主生产计划和物料需求计划。本文互联处是“主生产计划和物料需求计划”（以下称为生产计划）。生产计划是驱动采购与生产业务的。传统的生产计划是由生产计划员做的，因为数据处理的工作量太大，因此生产计划的处理频率为每月一次。一般实际生产计划的执行率不到40%。由于计算机的数据处理能力非常强大，因此生产计划处理频率，可由月计划，逐步到周计划，最终每天都可以运算生产计划。这样生产计划的执行率可以不断地提高，当生产计划执行率提高到85%以上时，则可以有稳定物流，良好的安全的库存管理。常言到：计划做好，车间、物流、科室的管理就简单多了，企业市场的适应力自然就强了。

2.过程管理模式的转换。它位于图1.过程管理层的“采购、生产、销售”三大业务。它们是物料需求计划的互联处，受之物料需求计划的控制。三大业务在ERP软件称为定单，此义为命令，必须执行！前面说过“过程管理”的前提，是要求消失信息“黑洞”。因此过程管理模式，用视图来描述。如图2.所示。

图2.过程管理模式

根据计算机数据处理的能力，可以抽象地将业务过程归类为数据、过程、组织和资源四类视图。过程视图可以帮助管理者观察、跟踪业务活动的轨迹，管理与控制定单的生命周期；数据视图可以看到特定的业务活动的数据。例如管理者可以随时选择特定的定单，过程视图回答：定单做到哪里了。数据视图说：做得如何了。资源视图说：在哪个平台做的。组织视图说：是谁做的？等等。如果想深入地跟踪数据的来源，还可以继续打开数据视图，让系统继续回答，资源从哪里来的，到哪里去了，当前的资源状态：现存量、入库量、发货量等等。如图3所示。

图3.数据视图

解释图3，零件号：2401137是原材料，从在制品货位：WIP-5B103，投入至任务：140318。即物料2401137原材料，加工成了产品140318。定单的生产日期、生产时间、成本清清楚楚。显然有了这些视图，凭证单已经不重要了。所以纸质的凭证单，仓库记账职位都可以取消了。

3.信息与职责。当下信息与职责总是管理者与老板的博弈。一直以来，老板向管理者们要效益，而管理者们却向老板要企业信息化。当老板拼命投资完成信息化建设以后，可是大家还是沿用传统管理模式。既便是ERP系统使用了多年的企业，高层管理者们还是要看报表，中层管理者们还是维系“凭证问责制”的管理流程。所以不少企业的老板反映：ERP系统只能提高报表效率，而看不到经济效益，是有原因的。

怎么办呢，学会应用“过程管理视图”吧。改变看报表的习惯，学会看过程视图观察信息吧。取消科室、车间统计岗位吧。

4.过程管理与生产计划的关系。见图1.过程管理层，即对定单的生命周期的管理，其管理模式见图2。如果“过程管理”的实施可以达到95%以上业务活动数据的准确率。则生产计划管理便可以准确地计算出物料需求计划，让系统生成“未来”的、新的资源信息。这是因为“过程管理”实际上是在采集资源数据的，也就是传统凭证单上的数据。这些数据都是要参与物料需求计划（即生产计划）运算的。此处的“未来”，可以是明天、后天，大后天，未来一周，未来半月，甚至更远。相信物料需求计划的处理，新的资源信息，能够确保不会造成生产线停产，销售发不出货等等事故发生。

总之，实施“过程管理”与“生产计划”管理模式。为企业的“未来”做足准备，可以放心大胆地面向市场。让企业资源计划不停地计算吧，一切围绕着资源调配运行。让计算机系统“人-机”良性地互动吧。也许这仅是企业信息化生命周期的开始。